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蘋果公司的iPod有一句經典的廣告語：將1000首歌曲放入你的口袋，它將永遠持續下去。 然而，索尼這個第一家創造MP3音樂格式及其發明的創新科技公司，目前正在被人們遺忘。 為什么蘋果可以通過其產品改變人們的生活方式，而大多數公司卻只是曇花一現，然后走向衰落？ 為什么？ 也許這篇文章可以給我們一些思考。

蘋果后來居上

1979年，索尼推出，改變了唱片的發行模式。 但即便如此，以及隨后發生的事情，也受到磁帶和唱片上歌曲數量的限制。 MP3 格式的音樂改變了這一切。 數字壓縮技術保留了高音質，歌曲可以存儲在相對便宜且極其便攜的數字音樂播放器中。 我們只需要攜帶一個小播放器就可以走出家門。 我們出門在外時聽的大部分音樂。

MP3不僅改變了我們聽音樂的場所，也改變了我們收集音樂的方式，從收集唱片到收集單曲。 當音樂行業仍在忙于向我們銷售唱片（這種模式不再適合消費者行為）時，蘋果公司推出了 iPod，口號是“口袋里有 1,000 首歌曲”。 通過iPod和iPod，蘋果公司比任何其他公司都更徹底地展示了MP3音樂和播放器在人們生活中的價值。 他們的廣告并沒有詳細介紹他們的產品。 重要的不是產品，而是我們，我們明白為什么我們想買這個東西。

蘋果沒有發明MP3，也沒有發明MP3播放器，但他們用iPod改變了音樂行業。 這款便攜式海量音樂存儲播放器實際上是由 開發的，這是一家總部位于新加坡的科技公司，因發明 Sound 卡而聞名于世，該卡使家用電腦能夠發出聲音。

事實上，蘋果公司直到 產品問世22個月后才推出iPod。 這個細節表明，率先進入市場并不一定能引領潮流。 縱觀數字音頻領域的創新技術歷史，做數字音樂產品應該比蘋果更有資格。 但問題是，他們的廣告上寫著“具有5G容量的MP3播放器”。 這其實和蘋果“把 1000 首歌曲放進你的口袋”的意思是一樣的，但不同的是，創新技術告訴我們這個產品“是什么”，而蘋果則告訴我們“為什么”需要它。

只有當我們決定必須購買 iPod 時，“什么”問題才會出現。 我們選擇5G或10G等版本。 這些物理細節確保我們可以將 1,000 首歌曲裝進口袋。 我們的決策從原因開始，Apple 就是這么做的。

有多少人能自信地保證iPod真的比 的Zen系列更好呢？ 例如，iPod仍然存在電池壽命和電池更換問題。 當電池沒電時，iPod 也就沒電了。 也許禪宗更好。 但事實上，我們根本不關心這個。 人們認同的不是你做了什么，而是你為什么這么做。 蘋果清楚地理解“為什么”的問題。 正是這一點，讓他們擁有如此強大的創新能力，常常擊敗比他們資質高得多的對手，進入核心業務之外的領域。

不要用“我該怎么辦？”來限制自己。

如果公司對“原因”沒有清晰的了解，他們就無法做到這一點。 當一個組織通過“我做什么”來定義自己時，它就將自己限制于此。 它只能做到這一點。

盡管蘋果的競爭對手有“差異化的價值主張”，但他們通過產品和服務來定義自己，但他們卻無法享有同樣的自由。

例如，該公司從2003年就開始銷售平板電視。他們生產液晶顯示器已有多年，絕對有資格制造和銷售電視。 然而，該公司無法在消費電子品牌中找到合適的定位，最終在兩年后放棄，轉身“回歸核心業務”。

戴爾在2002年推出了PDA，在2003年推出了MP3，但每個市場都只持續了幾年。 戴爾的產品質量非常好，完全有能力制造這些產品。 但問題是，他們通過“我所做的”來定義自己。 他們生產電腦，所以人們自然覺得沒有理由從戴爾購買PDA或MP3。 感覺很別扭。 你認為有多少人愿意排隊六個小時來購買戴爾新手機？ 但當蘋果公司問世后，人們就這么做了。

大家都覺得戴爾只是一家電腦公司，不應該做別的事情，否則就很奇怪了。 銷售不佳很快打消了戴爾涉足小型電子設備市場的愿望。 相反，他們決定“專注于核心業務”。

除非戴爾（以及許多其他公司）能夠重新認識公司創立的基本信念或目的，并從他們所說和所做的一切的“原因”開始，否則他們將別無選擇，只能銷售電腦。 他們將被鎖定在自己的“核心業務”中而無法行動。

蘋果的“為什么”

蘋果與其他公司的不同之處在于，他們以“我為什么這樣做”而不是“我做什么”來定義自己。 它不是一家計算機公司，而是一家不斷挑戰現狀并為個人提供更簡單解決方案的公司。

蘋果甚至于 2007 年將公司名稱從 Apple 更改為 Apple，以反映他們不僅僅是一家計算機公司的事實。 從實際角度來看，公司的名稱是什么并不重要。

對于蘋果公司來說，公司名稱中包含“計算機”一詞并不限制他們可以制造的產品，但確實限制了他們如何定位自己。 這種變化不是在實踐層面，而是在哲學層面。

蘋果公司于 20 世紀 70 年代末成立時，其“為何”就已成型。 直到今天，這個理念從未改變。 無論他們推出什么產品或涉足什么行業，公司的“原因”都保持不變。 此外，蘋果公司挑戰既定思維的意圖是有預見性的。

作為一家計算機公司，他們重塑了個人計算機行業的方向； 作為一家小型電子公司，他們挑戰索尼、飛利浦等傳統巨頭； 作為手機制造商，他們迫使大佬（摩托羅拉、愛立信、諾基亞）重新審視自己的業務……蘋果已經進入（甚至主導）了如此多的不同領域。 這種能力甚至挑戰了自己“計算機公司”的名號。

知道“為什么”很重要

然而，對于蘋果的競爭對手來說，這些公司都曾在某一時刻知道他們的“原因”。 這是他們每個人都能成為數十億美元業務的主要原因之一。 但漸漸地，蘋果的所有競爭對手都忘記了答案。

如今，所有這些公司都以“我做什么？”來定義自己。 我們制造計算機。 他們從“有想法的公司”變成了“賣產品的公司”。 一旦發生這種變化，價格、質量、服務、產品功能等因素就成為人們做出購買決策的主要驅動力。

從這一刻起，公司和產品顯然成為無差異化的商品。 一旦一家公司被迫在價格、質量、服務、產品功能等方面展開競爭，僅憑這些因素就很難實現差異化并贏得客戶忠誠度。 而且，這些舉措成本高昂，每天醒來在這些層面上與他人競爭也會帶來巨大的壓力。 知道你的“為什么”對于你的長期成功至關重要，并且可以讓你避免在人群中感到困惑。

任何面臨差異化問題的公司大多都是無差異化的商品，無論他們做什么或如何做。 例如，如果你問牛奶生產商，他們會告訴你，牛奶品牌之間確實存在差異。 問題是，要理解這些差異ipod廣告歌，您必須成為專家。

在外人看來，所有的牛奶都大同小異，分不清誰是誰，只能稱之為無差別的商品。 作為回應，企業也采取了同樣的做法。 無論是B2C還是B2B，當今市場上幾乎所有的產品和服務都是按照這種模式運作的。 他們不思考“為什么”，而是關注“什么”和“如何”； 我們看不到產品之間的差異，所以我們稱其為無差異商品。

我們越是認為他們沒有區別，他們就越看重做什么、怎么做，這就形成了惡性循環。 然而，只有這些沒有差異化的企業，每天醒來的時候，才會面臨差異化的問題。 明白“為什么”的公司永遠不會擔心這些事情。 他們認為自己與別人不同，不需要“說服”別人承認自己的價值。 他們不需要使用復雜的胡蘿卜加大棒。 他們確實不同，每個人都知道。 他們所說、所做的一切都是從“為什么”開始的。

首先是生活方式，然后是購買選擇

一些人仍然認為，蘋果的獨特性源于其營銷實力。 營銷專家會告訴你，蘋果賣的是“生活方式”。 那么，為什么這些營銷專家無法在其他公司復制蘋果的成功和長壽呢？ “生活方式”一詞是一種認可，表明一群具有特定生活態度的人選擇了蘋果，并將其融入到自己的生活中。 蘋果既沒有發明這種生活方式，也沒有推銷這種生活方式。 具有特定生活方式的人會被特定品牌所吸引，蘋果就是其中之一。

在生活中，這些人會選擇特定的產品或品牌，在某種程度上，我們依靠這些東西來判斷他們是一個什么樣的人。 他們對供應品的選擇反映了他們的“原因”。 只是蘋果的“為什么”說得太清楚了，認同蘋果理念的人都會被吸引。 就像哈雷摩托車吸引一群人，普拉達鞋吸引另一群人一樣，首先有生活方式，然后有購買選擇。 正如產品反映了公司的“原因”一樣，選擇哪個品牌或產品也反映了個人的“原因”。

其他人，甚至是蘋果員工，都會說，真正讓蘋果與眾不同的是其產品的質量。 良好的產品質量當然很重要。 無論你的“為什么”多么明確和具體ipod廣告歌，如果你所做的不起作用，那么就沒有必要談論它。 但公司不一定要有最好的產品。 好的或非常好的質量就足夠了。 更好和最好都是相對的概念。

如果不首先了解“原因”，比較本身對于決策者來說毫無價值。 如果要評價某件事是否“更好”，首先要回答這個問題：標準是什么？ 法拉利的F430跑車好還是本田的奧德賽SUV好？ 這取決于你買車的目的。

如果你有一個六口之家，兩座法拉利絕對不是“更好”。 不過，如果你想吸引漂亮女孩，那么本田的SUV可能不太好（但這也取決于你想吸引什么樣的女孩，我不應該胡亂假設）。 首先要考慮的是這個產品為什么存在，然后它必須符合你購買它的理由。

我了解本田奧德賽的技術工藝，有些技術確實比法拉利還要好。 而且它消耗的燃料肯定更少。 但我不會說服真正想買跑車的人改變主意。 喜愛法拉利勝過喜愛奧德賽的人們，從心底里看重的是駕駛汽車的人，而不是汽車的技術工藝。

例如，喜愛法拉利的人會提供大量證據來證明自己對汽車的感情，而技術只是其中之一。 讓一個性格喜歡法拉利所有功能和優點的人來與你爭論法拉利是否更好，這肯定是不客觀的。 想想看，為什么絕大多數買法拉利的人都愿意花更多錢選擇紅色車，而買本田奧德賽的人恐怕根本不關心顏色呢？

有些人會試圖讓您相信蘋果電腦比其他電腦更好。 我無法與這些人爭論。 我只能說，在他們看來，蘋果電腦的卓越功能符合他們理想的電腦標準。 一旦你明白了這一點，你就會明白，蘋果電腦只有在那些認同蘋果理念的人眼中才更好。

那些同意蘋果“為什么”的人相信蘋果電腦客觀上更好，試圖說服他們否則是愚蠢的事。 即使你手中握有一把客觀的尺子，如果事先沒有公認的判斷標準，那么關于什么是好什么是壞的爭論也只不過是一場爭論。 一個品牌的忠實粉絲會列出他們喜歡（或不關心）的各種功能和優點，以努力讓對方相信他們是對的。 這是許多公司認為有必要優先考慮差異化的主要原因之一。

然而，這些公司的想法是基于錯誤的假設。 只有一側可能是正確的。 但如果雙方都是對的呢？ 如果蘋果適合一組人而 PC 適合另一組人怎么辦？ 這不再是哪個好哪個壞的問題，而是需求不同的問題。 在討論這個問題之前，有必要先了解一下雙方的“為什么”。

簡單地說一種產品更好（甚至有理性證據支持）確實可以激發消費者的欲望，甚至讓他們決定購買，但并不能創造客戶忠誠度。

如果顧客有一種發自內心的認同和渴望，而不是被操縱，他們就會找到自己的理由來解釋為什么他們購買的產品更好。 質量和績效固然重要，但它們還不足以創造最鼓舞人心、最熱情的領導者和公司所達到的堅定不移的忠誠度。 激發忠誠度的是這個公司、這個品牌、這個產品、這個人所代表的理念和使命。

知道“為什么”是取得長期成功的唯一途徑

知道“為什么”并不是取得成功的唯一途徑。 但如果您想要長期成功、更大的創新和更大的靈活性，這是唯一的方法。

如果“為什么”的答案含糊不清，那么維持最初使您成功的增長、客戶忠誠度和魅力就會變得更加困難。 我說這很困難，因為操縱（而不是魅力）很快就會成為刺激消費者行為的策略。 這在短期內有效，但從長期來看，成本高昂。

如果鐵路部門認為自己從事“公共交通”業務就好了？ 也許他們的行為會完全不同，也許他們不會錯過機會，也許他們就是今天這些航空公司的老板。

考慮一下商學院有關鐵路的經典案例。 19世紀末，鐵路系統是美國商業的主導。 他們的成就令人驚嘆，甚至改變了美國的面貌和面貌。 漸漸地，“為什么”的問題似乎不再重要了。 相反，他們癡迷于“我該怎么辦？” 他們經營鐵路。

這個狹隘的定義影響了他們將所有資金投資于鐵路、枕木和發動機的決策。 然而，20世紀初，一項新技術誕生了：飛機飛上了天空。 最終，鐵路巨頭全部退出競爭。 如果他們以為自己從事“公共交通”行業就好了？ 也許他們的行為會完全不同，也許他們不會錯過機會，也許他們就是今天這些航空公司的老板。

這種比較分析提出了一個問題：當如此多的公司通過“我做什么”來定義自己和他們的行業時，公司如何才能長期生存？ 他們長期以來一直在做同樣的事情，以至于無法與新技術競爭，也看不到新的機會。

鐵路案例與我們之前提到的音樂行業驚人相似。 音樂是另一個例子：新技術改變了人們的消費行為，但它卻未能調整其商業模式來適應這種變化。 一些行業的商業模式確實發生了演變，但仍然暴露出同樣的問題，比如報紙、出版和電視。 我們暫時只提這三個。 這些行業就像以前的鐵路公司一樣，無法理解自己的價值，眼睜睜地看著客戶轉向其他行業，而這些競爭對手則從其他行業轉向服務客戶的需求。

如果音樂公司清楚地理解“為什么”問題，他們也許能夠看到機會并發明類似的產品，而不是將機會留給充滿活力的計算機公司。

在上述所有情況下，如果我們能夠回歸本質，理解最初的理念和使命，這些行業就會適應。 不要問“我們應該做什么才能贏得競爭？” 他們應該問：“我們為什么要這樣做？ 考慮到當今可用的所有技術和市場機會，我們應該怎樣做才能實現這個想法？” “別以為這些話都是我說的，都不是我的原創，它們都牢牢地銘刻在我們的生物本能之中。