更新時間：2024-02-26 11:13:54作者：佚名
原有開發區施行的“EPC+產業”已經在全省好多地方驗證其模式是失敗的，就其主要誘因就是先投入大量資金投入到基礎建設工程項目建設中，后由招商局或投促局招商引資，導出產業，對產業利潤未能著力的進行考評，盲目招商，反倒減小了當地政府欠款，“圈塊地、建幾個園區、特色小鎮、引幾個企業和商業模式”的傳統功能區發展模式早已走到了盡頭。隨著產業鏈競爭激化、傳統產能短缺、傳統產業集群布局完成等誘因影響，現今無論是園區還是文化小鎮的發展步履維艱，好多產業園區和特色小鎮成為“僵尸”、“空殼”，好多功能區成為“鬼城”，導致了大量的農地等資源浪費，有些項目食之無味、棄之可惜，未能發揮對城市發展的推動作用與對產業的變革升級促使作用，成為雞肋。
為此，我們須要在推動開發區體制機制變革的一系列舉措中，為實現“政企分開、政資分開”，各級開發區傾向于選擇“管委會+公司”管理模式，即構建專業營運公司，和管委會共同承當開發區管理工作，逐漸實現由政府主導型向市場主導型的轉變。
“管委會+公司”價值定位
實行“管委會+公司”管理模式變革就是為了理清政府與市場功能，把原先由管委會只身承當的行政管理職能和開發建設營運職能，轉變為由管委會和園區營運公司共同承當，因而實現“政府+市場”共治。如開發區發展規劃、政策制訂和社會事務管理由管委會只身承當；而建設開發、招商引資、園區營運服務等功能則由管委會和公司共同承當；其中管委會負責建設開發管理、產業研究、業務監督、行政審批等職能，公司承當融資開發、園區設施建設、招商項目落地、入園企業服務等職能。
“管委會+公司”的三種組織模式
“管委會+公司”模式籌建的本意，是想讓管委會和公司產生兩駕馬車，行政管理和市場化營運相輔相成，并駕齊驅。為了發揮優勢，不同開發區探求構建了多種組織模式，依照管委會對公司管控的集權程度分為三種：管委會主導1+1模式，管委會主導1+N模式以及公司主導1+1模式。
1、管委會主導的1+1模式
管委會主導的1+1模式是指“管委會+1家集團公司”。由管委會斥資成立園區投資集團，按照業務功能在集團公司下設子公司，承接園區營運、開發建設和投融資等功能。須要說明的是，這些組織模式必須實現管委會對集團公司的強管控以及集團公司對下屬公司的強管控。集團公司作為管委會舉辦市場化營運工作的“神經中樞”網校頭條，起到上傳下達的作用。
這些組織模式更適宜規模較大、發展規劃明晰的開發區。管委會和公司的功能確定和界定依據開發區和公司發展分階段實現。比如，在公司構建早期，只承當園區融資開發功能，經營性業務較少；隨著公司的體系化發展，和園區開發與市場化營運需求的加深，以分/子公司的方式開始拓展其他招商、資產營運、企業孵化、企業服務等業務，漸漸實現各項市場化運作功能的逐漸到位。
（2）管委會主導1+N模式
管委會主導的1+N模式是指“管委會+N家營運公司”。開發區通過幾個開發營運公司將資源和業務進行平行運作，由管委會統一管理。這些模式屬于集分權結合，在管委會和公司之間搭建了一對多的管理體系，而各公司之間是并列的關系。
這些模式更適宜處在“管委會+公司”改革早期的開發區。對于功能界定和確定，不同公司業務偏重不同公司的管理模式，可能分別負責資本營運、開發建設、園區管理等。一些發展較為滯后，或則規模較小、產業單一的開發區，對公司的定位和需求也比較簡單，一般構建一家或幾家公司承當單一功能。
（3）公司主導1+1模式
這些組織模式下的管委會和公司相對獨立，管委會承當行政管理職能公司的管理模式，但對開發區經濟營運活動不進行過多干預，由專業園區營運公司承當，公司保留有較大的管理權限，才能做到以公司為主導進行園區建設營運管理。
為此，“管委會+公司”管理模式須要實現三個層面的建立，能夠充分發揮優勢。一是理清管委會與公司功能，依據開發區整體規劃和產業發展需求，基于“政府+市場”的理念，將適宜市場化運作的開發營運功能逐漸明晰，下沉到公司層面；二是構建建立的組織管理體系，在管委會層面進一步筑牢內部管理基礎，在公司層面構建市場化的企業制度，建立管委會和公司組織管理體系，完善適配的管控和協作機制；三是構建市場化的管理體系，按照管委會和公司協同發展的須要，合理設計管委會和公司的職業發展體系，薪資與績效管理體系等。
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