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這三年，企業輪訓市場堪稱如火如荼。據美國企業學院聯盟調查，現在國外59%的企業都確立了輪訓部、培訓中心或企業中學，76%的企業輪訓成本占薪資比列1%以上，占薪資比列2%以上的企業有27%。預計到2020年，美國企業輪訓市場容量有望突破1萬萬元。

輪訓市場的火熱，一方面反映出企業對通過學習增強職員綜合素質、建立學習型組織的注重，輪訓工作成為了企業健康發展的重要環節。但另一方面也折射出，企業在輪訓熱面前多多少少存在一些疑慮，并且是盲目。

記者發覺，企業輪訓制度常常伴隨著企業規模和業務發展需求而變化。如世界500強中的瑪氏、阿斯利康等企業，早已把內訓作為人才輪訓的重要方式，在企業內部營造自主性學習的制度和氣氛。同時，一些美國本土企業在輪訓熱面前也逐漸“清醒”，從“迷信”學富五車的管理前輩，到偏愛內部經驗豐富的老職工;從零星的、短期的輪訓課程到構建起企業內部的長效輪訓機制。如新上市企業中創信測科技股份公司就啟動了費用更小、效果或許更好的內部互訓制度，鼓勵職員積極分享、共同成長。

煩惱：需求難剖析療效難轉換

“你要是問職員，你要不要輪訓，幾乎百分之內關說還要輪訓，你再問，還要哪些樣的輪訓，絕大多數人說不清楚自己到底還要哪些樣的輪訓”。一家國有企業的人力資源部主任對《企業觀察報》記者說道。

輪訓的背后是企業的費用總額、員工精力時間的付出。怎樣精確把握企業或職員的輪訓需求，并把輪訓療效做轉換，是令這些企業HR頭痛的問題。

HR在做輪訓計劃時，常常會被主事者問到“投入產出比怎樣”的問題，因此難免“急功近利”。如花了錢送一位主管去接受領導力輪訓，回去后就希望他的領導和管理水平上個大臺階。但事實卻是，接受領導力輪訓也是學習了一個步驟論而已，要轉換為實際工作中的領導力增強，還須要在主觀努力的基礎上日積月累。在“效果”壓力下，HR和受訓者都不舒服，對輪訓的積極性就會受懲處。

在HR受限于時間精力，以及把握的信息和資源有限時，大多數就只好依賴外部專業輪訓公司，請輪訓專業公司做課程設計并提供講師資源。去聽管理前輩上課，或則是把學者請到企業內部來上課，這是現在這些企業選用的輪訓模式。

然而，這些企業也發覺，外訓療效很難轉換。中創信測科技股份公司人力資源主管賀清君對本報記者說，他在工作實踐中發覺，“大師”大多是專業的講師，擅于講演，在課堂上“煽動性都很強，實戰能力卻并不強”。為此，輪訓經常出現職員“聽得熱鬧轉化大師在哪學，扭頭就忘”的狀況。

“做輪訓一定要先做扎實的輪訓需求剖析，需求明晰了，輪訓有針對性了，療效自然能夠凸顯。”賀清君對本報記者說。

賀清君同時是著有著作的人力資源學者，他建議，HR對企業外訓、內訓都要做合理智需求剖析，并且也一定要考慮投入產出比，好鋼要用在刀尖上，輪訓一定要有針對性，有針對性的輪訓就會有療效。

HR做輪訓需求剖析，起碼有兩個層次：一是按照公司發展戰略需求做整體設計，如按照公司發展需求，短期和中常年還要具有何種樣的人才和技能。例如，核心部委和核心業務、技術崗位的輪訓需求要優于稽核支持類的崗位，管理層的輪訓要優先于普通崗位職員。二是結合詳細部委和詳細崗位的問題和需求做輪訓剖析。如這些職員是現在最須要輪訓的，他的知識結構和能力的缺陷在那里，部委希望他發揮哪些樣的作用，等等。

這些需求剖析做出來后，把職員的狀況“摸了底”，如何做輪訓計劃，如何安排外訓和內訓的比列，然而就很清楚了。

正解：外訓練劍法內訓強內力

作為一家以“內部提高”為用人核心機制的公司，瑪氏公司的內訓模式遭到業內學者的推崇。在接受本報記者的書面專訪時，該公司人力資源部介紹了瑪氏內訓機制的觀念和主要做法。

記者發覺，瑪氏內訓機制建立有一個關鍵觀念是：把輪訓轉換成職員自主學習的能力。依循，瑪氏構建了強悍的內訓團隊，開拓了豐富的內訓資源。

如，瑪氏公司的輪訓非常講求“70，20，10”的學習理論。即瑪氏覺得，職員70%的學習來自于經驗，20%的學習來自于別人，而10%的學習來自于課堂。公司做輪訓項目設計時，從內容設計、課程展現形式到課程的最終施行，就會側重調動職工的積極性，幫助她們自主學習。如在輪訓課程前，要求職員上網完成預習課程，并在課后獨立寫報告作業，而在學習過程中，則造就學習社區、課題討論小組等，使職工與團隊一起學習，在交流中榮獲新亮點、新知識。使得要求在課程中進行角色飾演，或則帶著課程目的進行工作實戰等。

為了保證內訓和業務發展、人才發展密切聯系上去，讓輪訓有療效、可持續，瑪氏搭建了矩陣式結構的輪訓機制。縱向上，各部委針對各個崗位設計了與工作緊密相關的技能輪訓，確保職員能在最短時間內把握業務所須要的技能，支持業務發展，即在職輪訓。在職輪訓是瑪氏輪訓機制中最核心的部份，輪訓模式有直接主管負責制、導師制等。

橫向上，借助“寶潔領導力大學(P&)”，按照職員在職業生涯不同階段的需求予以綜合能力輪訓，如：新職員項目、團隊領導力項目等。據統計，瑪氏職員工作時間的五分之一是在出席公司的各類輪訓。

歷任大眾點評網人力資源總監裁的凌震文，曾兼任諾華美國人力資源總監裁，他有一個觀點是：輪訓實際上是一個主動學習的過程，推行學習型組織重在提供一種環境和文化，讓職員自己以積極、主動的態度去獲取更多的知識和技能，以便幫助他更好勝任這份工作或喜迎更大的挑戰。

凌震文在輝瑞時，舉行了一個學習活動稱作“”，公司提供宵夜，同時每天會找一兩個不同部委的人，來介紹自己的部委、自己的工作和產品知識等，你們很愿意去出席。這些學習方法很輕松，也逐漸地產生了一種濃郁的學習氛圍。

在中創信測，賀清君則提倡推行以“員工互訓”為主的內訓模式。通過把內訓指標和任職資格掛鉤的形式，每晚會給各部委安排內訓任務，要求中層管理者給下屬做在崗輪訓;依據職員的家具家居輪訓需求，約請并鼓勵有經驗的老職工定期做知識分享，公司除了會予以物質獎勵，也會把“樂于分享”作為提拔晉升時的一個考評指標。

賀清君的體驗是，企業即便把職員的熱情迸發上去，職員都會很樂于相互輪訓、互相學習，由于每位人雖然都有抒發的欲望和要求上進的意愿。并且，這些內部輪訓費用低、更有針對性。

不過，賀清君也覺得，外部輪訓只是還要的。從投入產出比的視角考慮，企業進行外部輪訓時，可以進行“偷師”。例如請專業的輪訓機構和部委經理一起研究設計課程，假如這個課程反響挺好，就把這套課程學進來，進行內部化。

外訓和內訓對企業的作用，如同一個人打拳功一樣，既要練劍法，又要強內力。外訓重在學劍法、練套路，而內訓則重在提高內力。企業在進行輪訓時，是選擇外部的“管理前輩”，還是培養內部的同學，還要了解外訓和內訓不同的特征和作用，結合企業的輪訓需求進行合理“混搭”。如外部輪訓可重在寬闊視野，學習先進的思路和觀念，內部輪訓則重在貼合業務需求，解決企業發展中的實際問題，為企業未來發展積蓄知識力量。

學者建議，從長遠來看轉化大師在哪學，無論公司規模大小，都要著力重視內訓機制建設。武林前輩之間比到最后拼的都是內力，企業內訓工作的舉行是提高業務和人才競爭力的有效做法。